Уверенность в
бизнесе:
Менеджмент одной минуты
К.Бланчард, С. Джонсон
Однажды на свете жил смышленый молодой человек, который искал хорошего менеджера. Ему хотелось работать под началом такого менеджера и самому стать таким.
Поиски продолжались годами в самых отдаленных уголках мира. Он побывал в небольших провинциальных городах и в столицах могущественных государств. Молодой человек разговаривал со многими менеджерами: правительственными администраторами и военными, начальниками строительств и главами корпораций, ректорами университетов и руководителями торговли, помощниками заведующих и директорами предприятий, завмагами и завскладами, мужчинами и женщинами, молодыми и старыми. Он входил в курс дела любого типа офиса, большого и маленького, процветающего и весьма скромного. Перед ним развертывалась полная картина того, как люди управляют людьми.
Но ему далеко не всегда нравилось то, что он наблюдал.
Он видел много "жестких", авторитарных и агрессивных менеджеров. Руководимые ими организации были в выигрыше, в то время, как работники оставались в проигрыше. Обычно такие начальники считали себя хорошими менеджерами. Однако немало подчиненных полагало совсем наоборот. Когда наш герой углублялся в дела офисов жестких управляющих, он задавал вопрос: "К какому типу менеджера вы бы отнесли себя?". Разница в их ответах была незначительной. "Я - авторитарный менеджер, из любых ситуаций выхожу победителем". "Независимый менеджер". "Упрямый". "Реалистичный". "Думающий о прибыли". В голосах слышались гордость и заинтересованность в результатах.
Молодой человек встретил также много "добрых", неуверенных в себе менеджеров, где работники были в выигрыше, а организации - в проигрыше. Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. У тех, кому они подчинялись, были сомнения. Когда "добрым" руководителям был задан тот же вопрос, в ответ прозвучало: "Я - демократичный менеджер". "Участвующий в управлении". "Поддерживающий". "Заботливый". "Гуманистический". В их голосах были гордость и заинтересованность в людях.
Но наш искатель был встревожен. Все выглядело так, как будто большинство менеджеров в мире было изначально заинтересовано либо в результатах, либо в людях. Менеджерам, заинтересованным в результатах, навешивали Ярлык "авторитарных", а менеджерам, заботящимся о людях, - "демократичных".
Молодой человек, размышляя о каждом из двух типов менеджеров - "жестком диктаторе" и "добром демократе", приходил к выводу, что они оба лишь частично эффективны. Он думал: "Это все равно, что менеджер наполовину". Он вернулся домой усталым и обескураженным, и давно бы бросил искать, но у него было одно большое преимущество: он в точности знал цель своих поисков.
"Эффективные менеджеры, - думал он, - должны управлять собой и своими людьми так, чтобы выигрывали и организация и люди". Молодой человек повсюду искал эффективного и уверенного в себе и своих людях менеджера, и ему удалось найти несколько таких. К сожалению, они не пожелали делиться своими секретами, и он уже начал думать, что возможно никогда не узнает, чем же на самом деле живет эффективный менеджер.
Однако через некоторое время он услышал удивительные рассказы о совершенно особенном менеджере, который по иронии судьбы жил в соседнем городке. Рассказывали, что люди не только работают с удовольствием под его руководством, но и добиваются хороших результатов. Нашему герою не терпелось узнать, насколько реальны эти слухи, и если да, то захочет ли этот менеджер раскрыть свои секреты.
Сгорая от любопытства, молодой человек позвонил секретарю этого менеджера и был немедленно соединен с самим боссом. Наш герой спросил, может ли менеджер его принять. В ответ раздалось: "В любое время и любой день недели, кроме утра среды. Выбирайте".
"Что это за менеджер, располагающий таким количеством свободного времени?" - изумился про себя наш искатель. Этот предположительно чудесный менеджер выглядел помешанным.
Тем не менее он пошел на встречу.
Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, он застал его стоящим у окна спиной к нему. Молодой человек кашлянул, менеджер повернулся и с улыбкой предложил сесть.
- Чем могу быть полезен?
Наш герой ответил:
- Я бы хотел задать несколько вопросов о том, как вы управляете людьми.
Менеджер охотно согласился.
- Первый вопрос: проводите ли вы регулярные собрания со своими подчиненными?
- Да, раз в неделю по средам с 9.00 до 11.00, - последовал ответ. - Вот почему я сказал вам, что в среду утром я занят.
- Что вы обсуждаете на этих собраниях? - продолжал свое расследование молодой человек.
- Я слушаю, как мои люди рассматривают и анализируют проделанное за прошедшую неделю, с какими проблемами они столкнулись и что еще необходимо выполнить. Затем они разрабатывают планы и стратегии на будущую неделю.
- Являются ли решения, принятые на этих собраниях, обязательными как для вас, так и для ваших людей?
- Конечно, - подтвердил менеджер. - Зачем бы тогда стоило проводить собрания?
- Тогда, значит, вы - участвующий менеджер? - поинтересовался молодой человек.
- Совсем наоборот, - настаивал менеджер, - я не участвую в принятии каких-либо решений моими людьми.
- Тогда какова же цель ваших собраний?
- Я вам уже это сказал, - ответил менеджер. - Пожалуйста, не просите меня больше повторяться. Это пустая трата моего и вашего времени. Мы здесь работаем на результат. Целью данной организации является эффективность. Будучи организованными, мы работаем гораздо продуктивней.
-О! Значит вы понимаете необходимость продуктивного труда и более ориентируетесь на результаты, чем на людей, - предположил молодой человек.
- Нет! - категорически возразил менеджер. Он стал расхаживать по кабинету. - А каким же образом я получу эти самые результаты, если не через людей? Я забочусь одновременно о людях и результатах. Взгляните на это, - менеджер вручил посетителю табличку.
- Я храню ее на столе, чтоб всегда помнить эту истину.
Люди, чувствующие себя хорошо, дают хорошие результаты
В то время как молодой человек рассматривал табличку, менеджер говорил:
- Подумайте о себе. Когда вы работаете лучше всего? Когда вы хорошо чувствуете себя? Или когда плохо?
Молодой человек согласно закивал, начиная понимать очевидное.
- Я больше делаю тогда, когда хорошо себя чувствую, - ответил он.
- Еще бы, - согласился менеджер. - То же самое можно сказать и о любом другом человеке.
Становясь проницательным, молодой человек поднял указательный палец:
- Значит, - сказал он, - создавая людям психологический комфорт, мы тем самым добиваемся лучших результатов в работе.
- Вот именно, - согласился менеджер. - Однако, следует помнить, что продуктивность - это нечто большее, чем количество проделанной работы. Это также и качество.
Он подошел к окну и указал на стоящие внизу автомашины:
- Видите, как много у нас иностранных машин?
- Я их вижу огромное количество каждый день, - подтвердил молодой человек.
- Думаю, это потому, что они более экономичны и дольше служат.
- Так почему же, вы думаете, покупают иностранные машины? - продолжал менеджер. - Потому, что американские промышленники не производят машин в достаточном количестве или потому, что не делают качественную машину, в которой действительно остро нуждаются американцы?
- Теперь, когда я об этом думаю, - ответил молодой человек, - это вопрос количества, и качества.
- Конечно. Качество дает людям продукт или сервис, который они реально хотят и в котором нуждаются, - пояснил менеджер.
Он стоял у окна, погруженный в раздумье. По-видимому, вспоминал, что еще совсем недавно его страна выдавала технологию, которая помогла реконструировать Европу и Азию. Он недоумевал, почему Америка теперь так отстала в этом смысле.
Молодой человек нарушил задумчивость менеджера:
- Я вспоминаю один рекламный ролик по телевидению. Показывали марку иностранной машины, а сверху шли слова: "Если вы собираетесь взять ссуду на покупку долгосрочной машины, то покупайте машину, рассчитанную на короткий срок".
Менеджер повернулся и тихо произнес:
- Именно в этом суть. Продуктивность предполагает и качество, и количество.
Менеджер сел против своего гостя.
- Лучше всего можно добиться того и другого результата через людей, - произнес он.
Интерес у молодого человека к собеседнику возрастал.
- Вы уже сказали, что не считаете себя участвующим менеджером. Но как бы вы охарактеризовали себя?
- Это очень легко, - без колебания ответил тот, - Я - одноминутный менеджер.
Лицо нашего героя вытянулось от удивления. Он никогда не слыхал о существовании одноминутных менеджеров.
- Кто, кто?
Менеджер рассмеялся:
- Одноминутный менеджер. Я так себя называю, потому что мне требуется совсем немного времени, чтоб добиться от людей хороших результатов.
Хотя молодой человек говорил с множеством менеджеров, такого он еще не слыхал. В это верилось с трудом. Одноминутный менеджер - некто, получающий хорошие результаты, не затрачивая на это много времени. Заметив сомнение на лице гостя, менеджер проговорил:
- Вы не верите в то, что я действительно одноминутный менеджер?
- Должен вам признаться, но это так, - ответил молодой человек.
- Послушайте, - все улыбался менеджер, - вам лучше поговорить с моими людьми, чтобы узнать, какой я менеджер.
Менеджер наклонился над столом и сказал несколько слов по внутреннему телефону. Его секретарь, мисс Меткалф, вошла минуту спустя и вручила молодому человеку лист бумаги.
- Здесь записаны фамилии, местонахождение и телефонные номера непосредственно подчиненных мне шести людей, - объяснил одноминутный менеджер.
- С кем из них я могу разговаривать? - спросил молодой человек.
- Это ваше дело, - ответил менеджер.
- Выбирайте любого. Говорите с любым из них или со всеми.
- Да, но с кого же мне все-таки начать?
- Я уже сказал вам, что не принимаю решений за других, - отрезал менеджер. - Решайте сами.
Он проводил посетителя до двери.
- Вы уже дважды просили принять за пас простое решение, - остановясь, сказал менеджер. - Я нахожу это надоедливым. Не просите меня повторяться. Или выбирайте собеседника и с богом, или ищите эффективное управление где-нибудь в другом месте.
Посетитель был ошеломлен. Он почувствовал себя очень неловко. Несколько секунд томительной тишины показались вечностью. Затем одноминутный менеджер посмотрел молодому человеку прямо в глаза и, пожимая руку, сказал;
- Вы хотите постигнуть искусство управления людьми, и я этим восхищен. Если же после разговора с моими людьми у вас возникнут какие-либо вопросы, - тепло добавил он, - приходите снова. Я хочу, чтобы вы до конца все поняли. Может быть, вы и сами захотите стать одноминутным менеджером.
- Спасибо, - пришел в себя молодой человек. Когда он покидал офис и проходил мимо секретарши, та понимающе заметила:
- По вашему виду могу судить, что вы познакомились с нашим одноминутным менеджером. Молодой человек, все еще пытаясь постигнуть происшедшее, медленно произнес:
- Думаю, что да.
- Мне хочется вам помочь, - сказала мисс Меткалф. - Я позвонила шести подчиненным менеджера. Пять из них на месте и все они согласны видеть вас. После разговора с ними вы сможете лучше понять нашего одноминутного менеджера.
Молодой человек поблагодарил ее, просмотрел список и решил поговорить с тремя: мистером Тренеллом, мистером Леви и мисс Браун.
В офисе Тренелла его встретил улыбающийся мужчина средних лет.
- А, вы были у нашего "старика". Славный малый, не правда ли?
- Похоже, что так.
- И он назвал себя одноминутным менеджером?
- Да, но я не верю. Что вы на это скажете?
- Что вам лучше поверить. Я вижу его крайне редко.
- Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи?
- В сущности, очень мало, хотя он проводит какое-то время со мной в начале нового задания или обязательства. Это, когда осуществляется одноминутная постановка цели.
- Одноминутная постановка цели? А это что? Он мне говорил, что является одноминутным менеджером, но ничего не сказал об одноминутной постановке цели.
- Это первый из трех секретов, ведущих к одноминутному менеджменту, - ответил Тренелл.
- Три секрета? - переспросил молодой человек, желая узнать больше.
- Да, - сказал Тренелл. - Одноминутная постановка цели- это первый из них и являющийся фундаментальным для одноминутного менеджмента. Видите ли, в большинстве организаций, когда вы спрашиваете людей, чем они занимаются, а затем обращаетесь с таким вопросом к их боссу, то обычно получаете два различных перечня обязанностей. В самом деле, в некоторых организациях, где я работал, какая-либо связь между тем, что я считал своими обязанностями, и тем, что считал моими обязанностями босс, была чисто случайной. А затем у меня происходили неприятности из-за того, что я чего-то не делаю такого, что даже не относил к своей работе.
- Случается ли подобное здесь? - спросил молодой человек.
- О нет! - сказал Тренелл. - Такого здесь никогда не бывает. Одноминутный менеджер всегда разъясняет, каковы наши обязанности и за что мы должны будем отвечать.
- Как именно он это делает? - жаждал узнать молодой человек.
- Эффективно, - с улыбкой ответил Тренелл и начал объяснять. - Как только он сказал мне, что необходимо сделать, или мы вместе договорились, что необходимо сделать, каждая цель записывается на одном листе бумаги. Одноминутный менеджер полагает, что цель и все, что нужно для ее выполнения, следует изложить не более чем в 250 словах. Он настаивает на том, что любой человек мог бы прочесть ее за одну минуту. Одна копия хранится у него, другая - у меня. Так что все ясно, и мы оба можем периодически проверять, есть ли прогресс в деле.
- Имеются ли у вас такие изложения в одну страницу для каждой цели?
- Да, - подтвердил Тренелл.
- Но не много ли получается таких записей на каждого человека?
- Нет, не много. Наш "старик" верит в так называемое правило постановки цели 80-20. Это значит, что 80% ваших действительно важных результатов получается при осуществлении 20% ваших целей. Так, что мы записываем одноминутные постановки цели только для этих 20%, то есть для наших ключевых обязанностей - в целом получается от трех до шести целей. Конечно, в случае появления специального проекта, мы ставим специальные одноминутные цели.
- Интересно, - прокомментировал молодой человек. - Думаю, что я понимаю важность одноминутной цели. Каждый с самого начала знает, что от него ожидают.
- Верно, - кивнул Тренелл. - Является ли одноминутная постановка цели только лишь определением ваших обязательств? - спросил молодой человек.
- Поскольку мы знаем, в чем заключается наша задача, менеджер всегда удостоверяется, знаем ли мы, как можно хорошо ее выполнить. Другими словами, стандарты выполнения ясны. Он дает нам понять, что от нас ожидает.
- А как он это делает - дает понять, что ожидается?
- Позвольте привести вам пример, - предложил Тренелл. - Одной из многих одноминутных целен была следующая: определить проблемы, требующие исполнения, и найти решения, осуществление которых изменит данную ситуацию коренным образом. Когда я пришел сюда работать, я определил проблему, которую надо решить, но как это сделать, не знал. Поэтому я позвонил одноминутному менеджеру. Когда он ответил по телефону, я сказал: "Сэр, у меня есть проблема". Прежде, чем я успел еще что-либо добавить, я услышал: "Очень хорошо! Вы как раз и были наняты для ее решения". Затем на другом конце провода наступила мертвая тишина. Я не знал, что мне делать. Тишина была оглушительной. В конце концов, заикаясь, я произнес: "Но, но, сэр, я не знаю, как решить эту проблему". "Тренелл, - ответил тот, - одной из ваших целей на будущее будет определять и решать свои собственные проблемы. Но, так как вы человек новый, приходите, поговорим".
Когда я пришел к нему, он сказал: "Расскажите, какова ваша проблема, но изложите это в поведенческих терминах". "Поведенческие термины? - повторил я. - Что вы имеете в виду?". "А вот что: мне не хотелось бы слышать только о вашем отношении к делу и ваших чувствах. Расскажите мне о происходящем объективно с точки зрения того, что действительно достойно внимания. И не в очень пространных выражениях". Я описал проблему, насколько мог хорошо. Он сказал: "Прекрасно, Тренелл! А теперь расскажите, что вам хотелось бы иметь в результате". "Я не знаю", - ответил я.
"Тогда не тратьте мое время", - выпалил он. Я буквально застыл в изумлении на несколько секунд. Я не знал, что мне делать. Он милосердно нарушил мертвую тишину: "Если вы не можете сказать мне, что вам хочется иметь, - сказал он, - значит, у вас проблемы нет. Вы просто недовольны происходящим. В действительности проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что имеет место на самом деле, и тем, что вы хотите, чтоб происходило".
Будучи способным учеником, я внезапно понял, что мне, оказывается, ясно, что мне хочется, чтоб происходило. После того, как я сказал ему об этом, он попросил меня рассказать о том, что могло быть причиной несоответствия между действительным и желаемым. Затем одноминутный менеджер спросил: "Ну и что вы собираетесь с этим делать?".
"Я мог бы сделать А", - сказал я. "Если вы сделаете А, получится ли в итоге то, что вы хотите получить?" - продолжал он свои вопросы.
"Нет", - отвечал я. "Значит это плохое решение. Что еще можно сделать?" - спрашивал он. "Можно сделать Б", - был мой ответ. "Но если вы сделаете Б, получится ли то, что вам нужно?" - парировал он. "Нет", - понял я. "Значит, и это плохое решение, - сказал он, - но что еще можете вы?".
Я немного задумался и ответил: "Я мог бы сделать В, но если я сделаю В, опять-таки не случится того, что необходимо, значит это также плохое решение, ведь так?". "Верно. Вы начинаете понимать", - заметил менеджер с улыбкой. - Есть ли еще что-нибудь, что вы могли бы сделать?". "Может быть, как-то сгруппировать эти решения?", - предположил я. - "Похоже, есть смысл попытаться", - отреагировал он.
"В самом деле, если на этой неделе я выполню А, на той неделе Б и через две недели В, то получу необходимый результат. Это фантастично. Огромное вам спасибо. Вы решили для меня мою проблему".
Мои слова вызвали у него раздражение. "Нет, - прервал меня он, - вы сами ее решили. А я просто задавал вам вопросы - те вопросы, которые в состоянии вы задать себе сами. Теперь вы можете идти и начать решать свои проблемы, используя свое личное время, а не мое".
Конечно, я знал, что он сделал для меня. Он показал мне, как нужно решать проблемы, так, чтобы я мог самостоятельно делать в будущем. Затем он встал, посмотрел мне прямо в глаза и сказал: "Вы очень способный, Тренелл. Помните об этом, когда перед вами в следующий раз встанет проблема".
Я уходил от него с хорошим настроением. Тренелл откинулся в своем кресле так, как будто он вновь переживал свое первое столкновение с одноминутным менеджером.
- Так, - произнес молодой человек, размышляя над только что услышанным...
ЦЕЛИ: РЕЗЮМЕ
...Одноминутная постановка цели - это:
1. Определить цели.
2. Наметить линию поведения.
3. Каждую цель записать на отдельном листе бумаги, используя менее 250 слов.
4. Прочесть и перечесть каждую цель, на что потребуется не более 5 минут.
Когда молодой человек покинул офис Тренелла, он внезапно осознал всю простоту им услышанного. Он подумал: "Это действительно имеет смысл. В конце концов, как можно быть эффективным менеджером, если ваши люди и вы сами не уверены, что от них требуется и каков эффективный способ достижения результата".
Молодой человек прошел в конец здания и поднялся на второй этаж. Когда он добрался до офиса Леви, то был удивлен встрече со столь молодым мужчиной. Леви, вероятно, было под 30 или слегка за 30.
- Итак, вы побывали у нашего "старика". Он славный малый, не правда ли? - встретил он нашего героя теми же словами, что и Тренелл.
- Думаю, что да, - ответил он.
- Назвался ли он вам одноминутным менеджером? - последовал и второй вопрос.
- Конечно, назвался. Но ведь это правда, - слукавил молодой человек, желая знать, будет ли ответ Леви отличным от ответа Тренелла.
- Вам лучше поверить, что это так. Я крайне редко его вижу.
- Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи? - добивался молодой человек.
- В сущности, очень мало, хотя он проводит со мной достаточно времени в начале нового задания или обязательства.
- Да, я знаю об одноминутной постановке цели, - прервал его молодой человек.
- На самом деле я не столько думал об одноминутной цели, сколько подразумевал одноминутную похвалу.
- Одноминутную похвалу? - эхом отозвался молодой человек. - Не это ли второй секрет, как стать уверенным в себе менеджером?
- Именно, - подтвердил Леви, - когда я впервые приступил здесь к своим обязанностям, одноминутный менеджер четко разъяснил мне, что он собирается делать.
- Что же? - спросил посетитель.
- Он сказал, что знает, что мне будет гораздо легче справляться со своей работой хорошо, если у меня с ним будет четкая обратная связь по поводу того, что я делаю. Он также сказал, что хочет, чтоб я преуспел. Он хочет, чтобы я приносил большую пользу организации и получал удовлетворение от своей работы. Поэтому он будет стараться ставить меня в известность в недвусмысленных выражениях, что я делаю хорошо, а что -- плохо. Затем он предупредил меня, что вначале это может быть не совсем удобно для нас обоих.
- Почему же? - спросил молодой человек.
- Потому что, как подчеркнул тогда он, большинство менеджеров не управляют таким образом, и людям это непривычно. Но он тут же уверил меня, что такая обратная связь очень мне поможет.
- Можете ли вы на примере показать то, о чем говорите? - попросил посетитель.
- Ну конечно, - согласился Леви. - Вскоре после того, как начал работать, я заметил, что после осуществления постановки цели, менеджер остается на какое-то время в близком контакте.
- Что вы имеете в виду под близким контактом? - спросил молодой человек.
- Он осуществлял его двумя способами, - объяснил Леви, - Во-первых, он очень внимательно наблюдал за моей деятельностью. Всегда казалось, что он где-то рядом. Во-вторых, он заставлял меня делать подробные отчеты о моей работе, и настаивал, чтоб я их отправлял к нему.
- Очень интересно, - проговорил молодой человек. - Зачем ему это?
- Сначала я думал, он не доверяет мне. Потом узнал от других подчиненных, что он делает на самом деле.
- И что же? - хотел знать молодой человек.
- Он пытался поймать меня, когда я делал что-то правильное, - сказал Леви.
- Поймать вас, когда вы делаете что-то правильное? - переспросил посетитель.
- Да, - подтвердил Леви. - Вот у нас имеется такой девиз:
Помогайте людям полностью раскрыть свой потенциал, ловите их, когда они делают что-то правильное
Леви между тем продолжал:
- Обычно менеджеры проводят большую часть времени, пытаясь поймать людей, когда они делают что? - спросил он молодого человека.
Тот улыбнулся и со знанием дела сказал:
- Когда они делают что-либо неправильно.
- Вот именно! - сказал Леви. - А здесь мы делаем акцент на положительное. Мы пытаемся поймать людей, когда они делают что-то правильно.
Молодой человек торопливо записал себе что-то в тетрадь и затем спросил:
- А что случается, мистер Леви, после того, как уверенный менеджер поймает на этом самом правильном?
- Вот именно тогда вы и получаете одноминутную похвалу, - с удовольствием сообщил Леви.
- Что это значит? - не терпелось узнать молодому человеку.
- Ну, когда он видит, что вы сделали что-то правильно, он приходит к вам и вступает с вами в контакт. Очень часто он кладет вам на плечо руку или просто дружески к вам прикасается.
- А это не докучает вам, - удивился молодой человек, - когда он вас трогает?
- Нет, - настаивал Леви. - Наоборот, помогает. Ведь я знаю, что он, в самом деле, заботится обо мне и хочет, чтобы я преуспел. Он говорит так: "Чем более успешно работают ваши люди, тем выше вы сами становитесь в организации". Он вступает в контакт ненадолго, но я лишний раз узнаю, что мы оба заодно. Во всяком случае, после этого он смотрит вам прямо в глаза и говорит вам, что именно вы сделали правильно. Потом он делится с вами, как он доволен тем, что у вас так получилось.
- Не думаю, чтоб я когда-нибудь слышал, что менеджер поступает таким образом, - перебил молодой человек. - Это должно быть чертовски приятно.
- Еще бы, - подтвердил Леви. - По нескольким причинам. Во-первых, я получаю похвалу сразу, как только я сделаю что-нибудь правильное. - Он улыбнулся и наклонился к посетителю. - Мне не надо ждать, когда будет проходить годовой отчет, если вы понимаете, о чем я говорю. Во-вторых, когда он конкретно говорит о том, что я сделал хорошо, я знаю, что он искренен и действительно знаком с тем, что я делаю. А в-третьих, он последователен.
- Последователен? - не переставал удивляться молодой человек.
- Именно так, - стоял на своем Леви. - Он будет хвалить меня, если я хорошо справляюсь со своими обязанностями и заслуживаю похвалы, даже в том случае, если дела в другом месте идут неважно. Я знаю, что он может быть раздосадован другими неудачами. Но в данный момент он думает о моем успехе, а не о других провалах. И я, конечно, это ценю.
- Не отнимает ли эта похвала слишком много времени у менеджера? - спросил посетитель.
- Нет, конечно, - сказал Леви. - Вам не надо хвалить кого-нибудь долго, чтоб он понял, что его заметили и о нем заботятся. Обычно у менеджера это занимает менее минуты.
- И поэтому называется одноминутной похвалой, - заключил молодой человек, делая у себя записи.
- Правильно, - подтвердил Леви. - Всегда ли он пытается поймать вас на том, что вы делаете верно? - поинтересовался молодой человек.
- Нет, конечно же, нет, - отвечал Леви. - Только тогда, когда вы впервые приступаете здесь к работе или в начале нового проекта или обязательства. Но когда вы становитесь искушенным в своем деле, он уже не вмешивается.
- Почему?
- Потому что и у вас, и у него есть другие способы, чтобы узнать, что ваша работа достойна похвалы. Вы можете наблюдать за данными в системе информации - цифрами по продаже, расходам, описи продукции и т. д. А потом, - добавил Леви, - некоторое время спустя вы сами начинаете "ловить" себя на хорошей работе и сами себя хвалить. Также вы всегда мысленно представляете, за что бы он вас мог похвалить, и это подстегивает, даже если его нет рядом. В этом есть что-то завораживающее. Никогда в жизни ни на одной работе я так здорово не трудился.
- В самом деле интересно, - прокомментировал молодой человек. - Значит, одноминутная похвала - это секрет, ведущий к тому, чтобы стать одноминутным менеджером.
- Конечно, - глаза Леви сияли. Ему доставляло удовольствие наблюдать, как овладевают секретами одноминутного менеджмента. Глядя в свои записи, молодой человек быстро воспроизвел то, что он узнал об одноминутной похвале.
ПОХВАЛА: РЕЗЮМЕ
Одноминутная похвала будет эффективна, когда вы:
1. Говорите людям прямо, что собираетесь дать им понять, как они справляются с работой.
2. Хвалите людей немедленно.
3. Говорите людям, что они сделали правильно и будьте последовательны.
4. Говорите людям, как вам приятно от того, что они сделали правильно, какая это помощь организации и другим людям, которые в ней работают.
5. Помолчите некоторое время, чтоб дать им проникнуться тем, как вам это приятно.
6. Поощрите их продолжать в том же духе.
7. Пожмите им руку или прикоснитесь, чтобы они почувствовали, что вы поддерживаете их успех в организации.
- Ну, а третий секрет? - с нетерпением воскликнул молодой человек. Леви развеселил энтузиазм посетителя, он поднялся с места и сказал:
- А почему бы вам не спросить об этом мисс Браун? Как я понимаю, вы планируете и с ней также поговорить.
- О да, - подтвердил молодой человек. - Хорошо. Благодарю вас за уделенное мне время.
- С этим все в порядке, - ответил Леви. - Времени у меня предостаточно, - дело в том, что я и сам теперь одноминутный менеджер. Посетитель улыбнулся. Кажется, он это уже слышал.
Ему захотелось поразмышлять над тем, чему он научился. Покинув здание, он решил прогуляться. И вновь он был поражен простотой и безыскусностью услышанного.
"Как можно спорить с эффективностью опоры на положительное, - думал молодом человек, - особенно после того, что людям конкретно разъяснено, что делать и каким именно образом. И все-таки, неужели действительно весь этот одноминутный менеджмент дает результаты - конечные результаты?".
Чем дальше он шел, тем больше разгоралось у него любопытство насчет результатов. Поэтому он вернулся к секретарше одноминутного менеджера и попросил ее перенести встречу с мисс Браун на утро следующего дня.
- Мисс Браун, - ответила Меткалф, - просила передать, что к ней можно прийти в любое время, кроме утра среды.
Затем секретарша позвонила в деловую часть города, чтоб договориться о новом свидании. Дело в том, что молодой человек еще хотел увидеться с мисс Гоумз, должностным лицом главного управления.
- У них имеется информация о предприятиях всей компании, - сообщила мисс Меткалф со знанием дела. - Я уверена, что вы там найдете все, что вас интересует.
Он поблагодарил ее и удалился.
После ланча молодой человек встретился с мисс Гоумз. Ей было слегка за 40 и у нее был вид очень сведущего человека.
Приступая к делу, молодой человек спросил:
- Не могли бы вы назвать мне самое эффективное и продуктивное из всех ваших предприятий в стране? Я хотел бы сравнить его с предприятием уверенного в себе менеджера.
- Но вам не придется далеко ходить, - сказала мисс Гоумз, - так как это и есть предприятие уверенного менеджера. Оно самое продуктивное и эффективное из всех наших предприятий.
- Невероятно! - воскликнул молодой человек. - Может, у него лучше оборудование?
- Напротив, - возразила мисс Гоумз. - Там много устаревшего оборудования.
- Что-то здесь не так, - проговорил молодой человек, все еще озадаченный таким стилем менеджмента. - Скажите, а многие ли работники от него уходят? Большая ли там текучесть?
- Да, текучесть значительная, - согласилась мисс Гоумз.
- Ara, - проговорил молодой человек, думая, что напал на след. - А что случается с теми, кто уходит от одноминутного менеджера?
- Мы даем им собственное предприятие, - быстро ответила мисс. - После проведенных с ним двух лет они в менеджере уже не нуждаются. Он - наш лучший воспитатель кадров. Когда мы открываем новое предприятие, и нам нужен хороший менеджер, мы обращаемся к нему. У него всегда кто-нибудь есть наготове.
Изумленный молодой человек поблагодарил мисс Гоумз за уделенное ему время, но получил в этот раз совершенно другой ответ:
- Я рада, что смогла сегодня выкроить для вас время, - сказала она. - Остаток недели у меня совершенно перегружен. Хотелось бы мне знать секреты одноминутного менеджера. Я собиралась сходить к нему, но мне некогда.
Молодой человек улыбнулся и предложил:
- Я подарю вам эти секреты, как только сам полностью узнаю. Так же, как он дарит их теперь мне.
- Это был бы ценный подарок, - тоже улыбнулась в ответ мисс Гоумз. Она обвела взглядом свой заваленный бумагами офис, - я бы постаралась извлечь из него пользу для себя.
Молодой человек покинул офис мисс Гоумз и вышел па улицу, покачивая головой. Одноминутный менеджер совершенно завораживал его. Этой ночью сон у нашего героя был неспокойный. Его очень волновал предстоящий день и то, что он узнает третий секрет искусства одноминутного менеджера.
Ровно в девять утра он был в офисе мисс Браун. После приветствия элегантно одетая женщина около 60 лет, произнесла уже знакомое:
- Он славный малый, не правда ли?
Но теперь молодой человек мог искренне ответить:
- О да!
- Говорил ли он вам о том, что он - одноминутный менеджер? - спросила мисс Браун.
- Я только об этом и слышу, - засмеялся посетитель и добавил, испытующе глядя в глаза женщины. - Ведь это не так?
Его интересовало, не последует ли другой ответ. Но услышал, как и прежде:
- Вам лучше поверить в это. Я крайне редко его вижу.
- Вы имеете в виду, что у вас почти нет контактов? - все же продолжал он допрашивать. - Помимо регулярных еженедельных собраний?
- В сущности, очень мало. Кроме, конечно, тех случаев, когда я делаю что-то неправильно, - сказала мисс Браун.
- Вы подразумеваете, что тогда видите одноминутного менеджера, когда делаете что-то неправильно?
- Да. Не совсем, правда. Но почти всегда.
- А я-то думал, здесь главный девиз - это ловить людей, когда они делают что-то правильно.
- Так оно и есть, - настаивала Браун. - Но вы должны знать обо мне некоторые вещи.
- Какие именно?
- Я работаю здесь уже много лет, и до тонкости изучила все производство. В результате этого одноминутному менеджеру не надо проводить со мной много времени для постановки цели. Фактически я обычно записываю свои цели и отсылаю их к нему.
- Каждая цель на отдельном листе бумаги? - спросил молодой человек.
- Точно. Не больше, чем в 250 слов, и каждую я или мой менеджер можем прочесть лишь за одну минуту. Другая важная деталь - это то, что я просто люблю свою работу. В результате, я делаю большую часть "одноминутных похвал" сама себе. В самом деле мое кредо: если не вы для себя, то кто же? Мой друг подсказал мне девиз, который я всегда помню: "Если вы сами не трубите в свой рог, кто-нибудь может воспользоваться им в качестве плевательницы".
Молодой человек улыбнулся. Ему нравилось ее чувство юмора.
- Вас менеджер когда-нибудь хвалит? - спросил он.
- Иногда он это делает, но ему не надо хвалить меня очень часто, я сопротивляюсь, - ответила мисс Браун, - но, когда я делаю что-то особенно хорошее, я сама могу попросить одноминутного менеджера, чтобы он меня похвалил.
- Как у вас на это хватает духу? - удивился посетитель.
- Это легко. Все равно, что заключить пари, где я либо выиграю, либо остаюсь при своих. Если он меня хвалит, я выигрываю.
- А если нет?
- Тогда остаюсь при своих, - ответила мисс Браун.
Молодой человек с улыбкой следил за философией мисс Браун.
- Вы сказали: что одноминутный менеджер уделяет вам время, когда вы делаете что-нибудь неправильно. Что вы имеете в виду?
- Если я совершаю значительную ошибку, то получаю одноминутный выговор, - сказала мисс Браун.
- Что? - переспросил пораженный гость.
- Одноминутный выговор, - повторила мисс Браун. - Это - третий секрет, как стать одноминутным менеджером.
- В чем же он заключается? - продолжал удивляться молодой человек.
- Он прост, - сказала мисс Браун.
- Я знал, что вы так ответите, - засмеялся посетитель.
Мисс Браун тоже заулыбалась и начала объяснять:
- Если вы какое-то время выполняете работу и знаете, как можно хорошо ее выполнить, но совершаете ошибку, одноминутный менеджер очень быстро реагирует.
- Что же он делает? - спросил молодой человек.
- Как только он узнает об ошибке, то сразу приходит ко мне. Вначале выкладывает факты. Затем может положить руку на мое плечо или просто подсаживается ко мне.
- Вас это не беспокоит?
- Еще как беспокоит, ведь я знаю, в чем дело. Тем более, что на лице его нет и тени улыбки. Затем он смотрит мне прямо в глаза и говорит, что именно я сделала неправильно и что он испытывает по этому поводу, - он зол, встревожен, расстроен.
- Как долго это продолжается? - спросил молодой человек.
- Всего лишь 30 секунд, но иногда мне кажется это вечностью, - призналась мисс Браун.
Посетитель не мог не вспомнить те чувства, которые появились у него, когда одноминутный менеджер в недвусмысленных выражениях дал ему понять, как он недоволен его нерешительностью.
- И что потом? - подался вперед молодой человек.
- Он молчит в течение нескольких секунд, наблюдая, как его слова проникают в меня, и как они проникают!
- А потом?
- Он смотрит мне прямо в глаза и дает понять, что обычно я очень компетентна, а единственная причина его недовольства состоит в том, что он меня уважает. Он говорит, что это так на меня непохоже и что надеется на скорую встречу со мной, но конечно же не по поводу только что совершенной мной ошибки.
- Должно быть, это заставляет вас дважды задуматься, - вмешался молодой человек.
- Ну конечно, - решительно подтвердила мисс Браун.
Молодой человек очень хорошо понимал, о чем говорит мисс Браун. Он поспешно делал записи, чувствуя, что у этой женщины не займет много времени освещение нескольких важных моментов.
- Во-первых, - говорила она, - обычно он делает мне выговор сразу, как только я совершила что-то неправильно. Во-вторых, он называет конкретно, что именно я сделала неправильно, и я знаю, что он хорошо знаком с данным делом. В-третьих, он не нападает на меня как на личность, а только на мое поведение. У меня нет нужды становиться в оборонительную позу. И я не пытаюсь свалить вину за ошибку на него или на кого-то другого. Я знаю, что он справедлив. И, в-четвертых, он последователен.
- Означает ли это, что он будет выговаривать вам за что-то неправильное, даже если в другом месте дела идут хорошо?
- Да, - ответила она. - И вся процедура занимает всего лишь одну минуту? - спросил посетитель.
- Обычно да, - проговорила она, - и когда это кончено, значит - кончено. Одноминутный выговор длится недолго, но я вам даю гарантию, что вы о нем не забудете и дважды одну ошибку не совершите.
- Думаю, что знаю, о чем вы говорите, - сказал молодой человек. - Боюсь, что спросил его...
- Надеюсь, - прервала она, - вы не попросили его повториться.
Молодой человек смутился.
- Я попросил, - признался он.
- Значит, вы знаете, что такое получать одноминутный выговор, - сказала она, - хотя, я думаю, как посетителю, он сделал его в мягкой форме.
- Не знаю, можно ли назвать его мягким, - заметил он, - но и не думаю, чтоб я часто просил его повторяться. Это была ошибка. Интересно, а сам одноминутный менеджер когда-нибудь ошибается? Он выглядит чересчур безупречным.
Мисс Браун рассмеялась.
- О, едва ли, - проговорила она. - Но у него прекрасное чувство юмора. Поэтому, когда он совершает ошибку, например, забывает о второй части одноминутного выговора, мы ему указываем на это и подтруниваем над ним. Конечно, не сразу, а после того, как мы придем в себя после выговора. Например, мы можем позвонить ему какое-то время спустя и сказать, что поняли, что были не правы. Затем мы можем посмеяться и попросить о второй, похвальной половине выговора, потому что чувствуем себя скверно.
- И что же он делает? - спросил молодой человек
- Обычно он тоже смеется и говорит, что сожалеет, что забыл напомнить мне, что как человек вы - ОК. (о'кэй).
- Значит, вы можете смеяться над похвалой и выговором?
- Конечно, - подтвердила мисс Браун. - Видите ли, одноминутный менеджер научил нас ценить умение посмеяться над собой, когда мы делаем ошибку. Это помогает затем успешно работать.
- Потрясающе, - молодой человек был в восторге. - Как вы всему этому научились?
- Очень просто, - ответила мисс Браун, - наблюдая за своим боссом.
- Вы хотите сказать, что ваш менеджер может сам над собой посмеяться? Когда ошибается? - изумился наш герой.
- Как и большинство из нас, - призналась мисс Браун, - иногда ему это не удается. Но чаще всего он на это способен. И когда он смеется над собой, это положительно влияет на всех находящихся рядом.
- Должно быть, он очень уверен в себе, - предположил молодой человек.
- Да, это так, - подтвердила мисс Браун.
Молодой человек был под впечатлением от услышанного. Ему становилось ясно, какую ценность для организации представляет такой менеджер.
- Как вы думаете, почему выговоры одноминутного менеджера столь эффективны? - все же задал он вопрос.
- Может быть, вам спросить об этом самого менеджера? - сказала мисс Браун, поднимаясь из-за стола, чтобы проводить гостя до двери.
Когда молодой человек поблагодарил ее за уделенное ему время, мисс Браун улыбнулась.
- Вы уже знаете, какой за этим может последовать ответ. И они оба рассмеялись.
Он начинал чувствовать себя своим человеком, более, чем посетителем, и от этого ему было хорошо. Очутившись в холле, он понял, как мало времени пробыл у Браун и как много информации получил. Он размышлял над тем, что сказала мисс. Это выглядело так просто. И он кратко восстановил в памяти, что нужно сделать, если увидишь, как опытный сотрудник делает что-то неправильно.
ОДНОМИНУТНЫЙ ВЫГОВОР: РЕЗЮМЕ.
Одноминутный выговор дает результат, если вы:
1. Говорите людям заранее, что вы собираетесь дать им понять в недвусмысленных выражениях, как они работают.
ПЕРВАЯ ЧАСТЬ ВЫГОВОРА:
2. Выговор надо делать немедленно.
3. Говорите людям, что сделано ими неправильно, - и будьте последовательны.
4. Сообщите, что вы чувствуете но этому поводу, - в недвусмысленных выражениях.
5. Сделайте паузу для наступления нескольких секунд неловкой тишины, чтобы они прониклись вашими чувствами.
ВТОРАЯ ЧАСТЬ ВЫГОВОРА:
6. Пожмите руку или прикоснитесь таким образом, чтобы дать понять, что вы искренне за них переживаете.
7. Напомните, как высоко вы их цените. Вновь подтвердите, что вы думаете хорошо о них, но не об их поведении в данном случае.
8. Дайте понять, что если выговор окончен, значит окончен.
Молодой человек, может быть, и не поверил бы в эффективность одноминутного выговора, если бы сам лично не испытал его влияние. Не было сомнения в том, что он чувствовал себя неловко. И ему не хотелось вновь такое испытать.
Однако он знал, что каждый человек время от времени совершает ошибки и что очень возможно в один прекрасный день получит выговор снова. Ему также известно, что если он будет исходить от одноминутного менеджера, восторжествует справедливость, что это будет выговор за поведение, но не будет унижено человеческое достоинство.
Направляясь к офису одноминутного менеджера, он продолжал думать о простоте одноминутного менеджмента.
Каждый из трех секретов имел смысл: одноминутные цели, одноминутная похвала и одноминутный выговор.
"И все-таки, почему они так действуют? - спрашивал себя молодой человек. - Почему одноминутный менеджер является самым продуктивным менеджером компании?"
Когда он пришел к менеджеру, секретарша сказала:
- Можете входить прямо сейчас. Он интересовался, когда же вы вернетесь к нему.
Входя в офис, молодой человек теперь обратил внимание насколько учреждение чисто и не захламлено. Его встретила теплая улыбка одноминутного менеджера.
- Ну и что же вы открыли для себя во время путешествий? - спросил он.
- Много чего! - с энтузиазмом воскликнул молодой человек.
- Расскажите мне. что вам удалось узнать, - поддержал его менеджер.
- Я узнал, почему вы называете себя одноминутным менеджером. Ставя одноминутные цели, вы уверены, что ваши люди знают, за что будут отвечать и как лучше всего выполнить данное задание. Вы стараетесь поймать их, когда они делают что-то правильно, с тем, чтобы наградить их одноминутной похвалой. И, наконец, если у них есть все возможности сделать что-либо правильно, но они не делают, вы осуществляете одноминутный выговор.
- И что вы обо всем этом думаете? - спросил менеджер.
- Я поражен простотой всего этого, - отвечал наш герой, - по тем не менее вы получаете результаты. И убежден, что это действительно работает на вас.
- И на вас тоже будет работать, если вы захотите этим пользоваться, - заметил менеджер.
- Возможно, - согласился молодой человек, - но я бы, наверно, и в самом деле воспользовался вашим предложением, если бы лучше понял, почему это срабатывает.
- Совершенно верно, чем лучше вы поймете, почему это срабатывает, тем больше вероятность для вас этим воспользоваться. И поэтому я буду счастлив рассказать вам то, что знаю сам. С чего вы хотите, чтобы я начал?
- Во-первых, когда говорите об одноминутном менеджменте, вы в самом деле подразумеваете, что требуется всего лишь одна минута для проделывания всех тех дел. которые вы должны делать как менеджер?
- Нет, конечно, не всегда. Просто этим подчеркивается, что быть менеджером не так сложно, как думают некоторые. Управление людьми не требует такого большого количества времени, как принято считать. Поэтому, когда я говорю об одноминутном менеджменте, это не значит, что достаточно одной минуты для выполнения ключевых элементов, как например, постановка цели, это всего лишь символический термин. Но очень часто на это действительно уходит всего минута. Позвольте показать вам одну из записей, которая хранится у меня на столе.
Молодой человек взглянул и увидел следующее.
Лучшим образом истраченная минута, та, которую я вкладываю в людей
- Это нелепо, - продолжал менеджер, - что большинство компаний расходуют от 50 до 70% денег на заработки людей и менее 1% своего бюджета на обучение кадров. Большинство компаний тратят больше денег и времени на содержание зданий и оборудования, чем на подготовку специалистов.
- Никогда об этом не задумывался, - признался молодой человек. - Но если люди благодаря этому добиваются результатов, значит, имеет смысл вкладывать сюда деньги.
- Вот именно. - подтвердил менеджер. - Хотелось бы мне, чтобы кто-нибудь помог мне, когда я впервые устроился на работу.
- Каким образом? - спросил молодой человек.
- Видите ли, в большинстве организаций, где я раньше работал, я часто не знал, что конкретно от меня требуется. Никто не заботился даже мне об этом сказать. Если бы вы спросили меня, делаю ли я хорошее дело, я бы ответил или "не знаю", или "думаю, что да'. Если бы вы спросили, почему я так думаю, я бы сказал: "За последнее время я не получал от своего босса выволочки" или "Отсутствие вестей - это хорошая весть". Было так, как будто моей главной задачей являлось избежание наказания.
- Все это интересно, - согласился молодой человек. - Но я не уверен, что полностью все понимаю. И затем нетерпеливо добавил: - Если у вас так хорошо все получается, может быть, мне станет более понятно, если вы ответите на несколько моих "почему". Давайте начнем с постановки цели. Почему она хорошо срабатывает?
ПОЧЕМУ ЭФФЕКТИВНЫ ОДНОМИНУТНЫЕ ЦЕЛИ?
- Вы хотите знать, почему действует постановка цели? - уточнил вопрос менеджер. - Очень хорошо.
Он встал и начал медленно расхаживать по комнате.
- Позвольте привести аналогию, которая поможет нам во всем разобраться. Я видел множество людей в различных организациях, где работал без определенной цели. Но я никогда не видел бесцельного человека после работы. Каждый собирался чем-либо заняться конкретно. Например, однажды вечером я пошел играть в кегли и увидел на кортах некоторых "бесцельных" работников из организации, где работал раньше. Один из таких работников, которого я очень хорошо знаю, взял шар, подошел к линии и покатил его. А затем он в восторге закричал, завизжал и запрыгал. Как вы думаете, почему он был так счастлив?
- Видимо, потому, что попал. Он сбил все кегли.
- Точно. А почему, вы думаете, он и его коллеги не приходят в такое возбуждение на своей работе?
- Потому что они не знают, где расположены кегли, - улыбнулся наш герой. - Я понял. Как долго ему захочется катать шар, если нет кеглей?
- Правильно, - подтвердил одноминутный менеджер. - Теперь вы можете понять, что происходит в большинстве организаций. Я верю, что многие менеджеры знают, чего хотят от своих людей. Просто они не удосуживаются изложить им это так, чтобы они явно поняли. Менеджеры предполагают, что люди сами должны это знать. Я же никогда ничего не предполагаю, когда речь идет о постановке цели. Когда вы считаете, что люди сами знают, что от них ожидается, вы создаете неэффективный способ игры в кегли. Вы расставляете кегли, но когда играющий должен катить шар, он видит, что перед кеглями висит простыня. Поэтому, когда он катит шар, и тот проходит под простыней, оттуда слышится треск, но игрок не знает, сколько кеглей сбил. И когда вы спрашиваете его, как он это сделал, отвечает: "Не знаю, вроде бы хорошо". Это все равно, что играть в гольф ночью. Многие мои друзья бросили играть в гольф, а когда я спросил их почему, они ответили, что корты слишком переполнены. Тогда я предложил им играть ночью, и это вызвало у них смех - кто же будет играть в гольф, когда не видно кеглей. Это все равно, что смотреть футбол без ведения счета. Многие ли у нас будут сидеть у телевизора воскресным днем или в понедельник вечером и смотреть, как бегают две команды по полю, если не будет ворот или какого-то другого способа вести счет?
- Да, понятно! Но почему так? - спросил молодой человек.
- Потому, что движущей силой № 1 является обратная связь с результатами, Есть такое интересное изречение "Обратная связь - завтрак чемпионов". Она побуждает нас идти вперед. Однако, к несчастью, когда большинство менеджеров осознает, что обратная связь с результатами - движущая сила № 1, они обычно находя и третий способ игры в кегли. Когда игрок подходит к линии, чтобы катить шар, кегли стоят на месте и простыня висит, но прибавляется еще один нюанс - за простыней стоит надзиратель. Когда игрок катит шар, он слышит звук падающих кеглей, а надзиратель поднимает вверх два пальца, что означает, что сбито две кегли. Но на самом деле, многие ли менеджеры говорят вам, что вы попали в две кегли?
- Нет, - улыбается молодой человек. - Обычно говорят, что вы пропустили восемь.
- Вот именно! - сказал менеджер. - Вопрос, который я всегда задавал себе - почему менеджер не поднимает простыню так, чтобы и он, и его подчиненный могли видеть кегли. Почему? Потому, что есть такая плохая традиция - критическая проверка исполнения.
- Критическая проверка исполнения? - удивился молодой человек.
- Да, я называю ее: "Я вас застукал - ваше дело плакать". Такие менеджеры говорят людям, что от них ожидается, они оставляют их в одиночестве, а затем "разносят" их, когда те не работают на должном уровне.
- Почему, вы думаете, они это делают? - спросил молодой человек, которому было хорошо знакомо все то, о чем говорит менеджер.
- Для того, чтобы хорошо выглядеть, - ответил менеджер.
- Что значит - хорошо выглядеть? - Как вы думаете, что бы сказал о вас ваш босс, - последовал ответ, - если бы вы о каждом своем подчиненном говорили, что он работает на самом высоком уровне?
- Сказал бы, что я чересчур мягок и не могу отличить хорошую работу от плохой.
- Точно, - подтвердил менеджер. - Для того, чтобы выглядеть хорошим менеджером, вам надо поймать некоторых на том, что они делают неправильно. Вам надо, чтобы у вас было несколько победителей, несколько неудачников, и все остальные где-то между ними. Видите ли, у нас в стране существует такая кривая распределения способностей. Помню, однажды придя к сыну в школу, я наблюдал, как учительница в пятом классе давала задание по названиям столиц штатов. Когда я спросил ее, почему бы не дать атласы, чтобы ребятишки пользовались ими во время теста, она сказала: "Я не могу этого сделать, потому что тогда все дети получат отличные отметки". Как будто это для кого-то плохо, если все выполнят задание хорошо. Я помню, однажды читал, что когда кто-то спросил у Эйнштейна номер его телефона, он пошел посмотреть его в телефонном справочнике.
Молодой человек засмеялся:
- Вы шутите.
- Нет, я не шучу. Эйнштейн сказал, что никогда не засоряет память информацией, которую можно где то подсмотреть. Теперь скажите мне, - продолжал менеджер, - что бы вы подумали о человеке, который ищет номер собственного телефона в справочнике? Куда бы вы его отнесли, в число победителей или в число неудачников?
Молодой человек ухмыльнулся:
- Безнадежный неудачник.
- Несомненно, - ответил менеджер. - И я тоже. Однако мы бы ошиблись, правда?
Молодой человек кивнул в знак согласия.
- Каждому из нас легко ошибиться в таком случае, - сказал менеджер.
Затем он показал своему посетителю табличку, которую сделал для себя. Взгляните.
Каждый человек - это потенциальный победитель, но некоторые люди обманчиво выглядят неудачниками. Не позволяйте, чтобы внешность вас обманула.
- Вот видите, - сказал менеджер, - у вас, как у менеджера, реально есть три выбора. Во-первых, вы можете нанимать на работу победителей. Их трудно найти и они стоят денег. Во-вторых, если не можете найти победителя, вы имеете право нанять кого угодно с потенциалом победителя. Затем вы его систематически тренируете, чтобы он им стал. Если же не хотите сделать ни то, ни другое (и я всегда поражаюсь количеству менеджеров, которые не хотят тратить деньги ни за то, чтобы нанять победителя, ни на воспитание кого-то другого, чтобы он стал победителем), тогда остается третий выбор - молиться.
Молодой человек замер от удивления. Затем отложил тетрадь и ручку и переспросил:
- Молиться?
Менеджер тихо засмеялся:
- Это всего лишь шутка. Но если задуматься, есть много менеджеров, которые ежедневно молятся: "Надеюсь, что этот сотрудник своего добьется".
- О! - серьезно начал молодой человек. - Давайте сделаем первый выбор. Если вы нанимаете победителя, то быть одноминутным менеджером весьма легко, не так ли?
- Еще бы, - улыбнулся менеджер.
Он был поражен серьезностью молодого человека - как будто, чем он будет серьезней, тем больше у него возможность стать хорошим менеджером.
- Все, что вам нужно сделать с победителем - это поставить кегли и дать в руки шар.
- Мисс Браун дала мне понять, что иногда вам даже не приходится с ней этим заниматься, - сказал молодой человек.
- Совершенно верно. Но с любым человеком, победителем или потенциальным победителем, постановка цели является основным инструментом продуктивного поведения.
- Обязательно ли, что независимо от того, кто является инициатором одноминутной постановки цели, - спросил молодой человек, - каждая цель, должна быть записана на отдельном листе бумаги?
- Конечно.
- Почему это так важно?
- Чтоб люди имели возможность перечитывать свои задачи и проверять их исполнение.
- Я понимаю так, что вы просите их записывать только главные цели и обязанности, а не каждый аспект задания, - сказал молодой человек.
- Да, совсем ни к чему накапливать груды бумаг. И я не хочу, чтобы эти бумажки лежали где-то в стопках и просматривались раз в год. Как вы, вероятно, заметили, у всех, кто со мной работает, на видном месте имеется такая табличка.
И он показал посетителю свою копию.
Выделите минуту: взгляните на свои цели. Взгляните на свое поведение. Посмотрите, соответствует ли ваше поведение вашим целям.
Молодой человек был удивлен. Во время своего первого визита он не видел эту табличку.
- А я и не заметил, - признался он. - Колоссально. А не можете ли вы и мне дать такую табличку?
- Отчего же? - ответил менеджер. - Я вам ее дам.
Делая у себя записи, ученик менеджера сказал:
- 0чень трудно узнать за такой короткий срок все, что хочется знать о менеджменте. А мне хочется научиться гораздо большему. Но, может быть, я смогу это сделать позже. А сейчас, нельзя ли перейти к одноминутной похвале?
- Пожалуйста, - согласился менеджер. - Вероятно, вам также хочется знать, почему это срабатывает.
- Именно так, - был ответ посетителя.
- Давайте разберем несколько примеров, - снова заговорил менеджер. - Может быть, тогда вам станет ясно, почему одноминутная похвала дает такой хороший результат.
- С удовольствием, - принял предложение молодой человек.
- Я начну на примере голубей, а затем мы поговорим о людях. Только помните, люди - это не голуби. Люди более сложны. У них есть сознание, они сами за себя думают и не хотят, чтобы ими манипулировал другой человек. Уважайте их. Это - ключ к хорошему менеджеру. Итак, помня все вышесказанное, давайте обратимся к нескольким примерам, которые покажут нам, что мы все ищем то, от чего нам хорошо, и избегаем то, от чего нам плохо. Представьте, что у вас есть недрессированный голубь и вам надо обучить его, чтобы он вошел в клетку с левого нижнего конца, пересек ее и в правом верхнем конце правой ногой нажал на рукоятку. Представим также, что поблизости от входа у вас имеется зерновой механизм, который может выдавать зерна для поощрения и подкрепления голубя. Как вы думаете, что произойдет, если мы поместим голубя и клетку и будем ждать, что он побежит в верхний правый угол и нажмет правой ногой на рукоятку, прежде чем мы дадим ему еду? - спросил менеджер.
- Он умрет с голоду, - ответил молодой человек.
- Правильно. Так мы потеряем кучу голубей. Голуби будут умирать, потому что они понятия не имеют, чего от них ждут. А на самом деле не так уж трудно научить голубей этому делу. Все, что вам нужно сделать - это начертить линию недалеко от входа. Если голубь входит в клетку и пересекает линию - раз - зерновая машинка срабатывает, и голубь получает пищу. Очень скоро голубь будет бегом бежать к этому месту, но вам-то нужно, чтоб он бежал не сюда, а куда?
- В правый верхний угол клетки, - ответил молодой человек.
- Правильно, - подтвердил одноминутный менеджер. - Поэтому спустя некоторое время вы перестаете поощрять голубя за то, что он добежал до этого места, и чертите другую линию недалеко от первой в направлении к цели - к верхнему правому углу. Теперь голубь будет бегать вокруг старого места, но пищи не получит. Поэтому очень скоро он пересечет вторую линию и - раз - механизм вновь срабатывает, и голубь получает корм. А вы вновь чертите новую линию и вновь в направлении цели, но не слишком далеко от последней черты, чтоб голубь не растерялся. И так вы чертите линии все ближе и ближе к верхнему правому углу до тех пор, пока не будете кормить голубя только в том случае, если он нажимает на рычаг и в окончательном варианте, если он нажимает на рычаг правой ногой.
- Почему вы ставите эти маленькие цели? - спросил молодой человек.
- Постепенно нанося серию линий, вы ставите достижимые для голубя цели. Таким образом, для того, чтобы научить кого-либо новому заданию, вы в самом начале пытаетесь поймать его на том, что он делает приблизительно правильно, пока в конце концов он не научится делать в точности так, как надо. Мы пользуемся этой концепцией в отношении детей и животных, но как-то забываем об этом, когда речь идет о взрослых людях. К примеру, в некоторых морских аквариумах в нашей стране обычно заканчивают представление номером, в котором огромный кит перепрыгивает через высоко поднятую над водой веревку. Когда кит вновь опускается в воду, он обрызгивает с головы до ног первые десять рядов. Люди покидают представление, бормоча: "Невероятно. Как они обучают кита, чтоб он все это проделывал?".
- Вы думаете, они выходят в открытый океан, держат над водой веревку и кричат: "Давай, давай", пока кит не выпрыгнет из воды и не перепрыгнет через веревку? А потом они говорят друг другу: "Давайте наймем его, это настоящий победитель".
- Ну нет, - засмеялся молодой человек, -- но это был бы настоящий наем победителя. И они засмеялись вместе.
- Ну, конечно, - сказал менеджер. - Когда они ловят кита, он и понятия не имеет о веревках. Поэтому, когда они начинают дрессировать его в водоеме, как вы думаете, где они сначала натягивают веревку?
- Думаю, что на дне водоема, - ответил молодой человек.
- Вот именно, - подтвердил менеджер. - И каждый раз, когда кит проплывает над веревкой, ему дают корм. А вскоре они немного поднимают веревку. Если кит проплывает под веревкой, он во время дрессировки корма не получает. Как только он проплывает над веревкой, его тут же кормят. Так что очень скоро кит начинает плавать только над веревкой. Затем ее опять поднимают немного выше и так далее. Перед дрессировщиками стоит ясная цель, добиться, чтобы кит выпрыгнул высоко из воды и перепрыгнул через веревку. Ведь будет совсем неинтересно, если дрессировщики будут показывать это в воде и говорить: "Люди, смотрите, кит опять проплыл над веревкой". И все будут смотреть в воду, но ничего толком не увидят. Таким образом, дрессировщики, поднимая веревку в воде, в какой-то момент достигнут поверхности. Теперь огромное животное знает, что для того, чтоб его накормили, ему надо частично выпрыгнуть из воды и пройти над веревкой. Как только это хорошо усвоено, они начинают поднимать веревку все выше и выше над водой.
- Так вот, как они это делают, - произнес наш искатель. - Теперь я вижу, как этот метод применяется к животным, но не слишком ли это в отношении людей?
- Нет, подумайте, ведь это так естественно, - сказал менеджер. - В сущности, мы делаем то же, самое, когда воспитываем детей. Как мы учим их ходить? Можете ли вы представить, что ребенка можно поставить на ноги и сказать ему: "Иди"? А когда он упадет, поднять, шлепнуть и сказать: "Я же тебе говорил, иди". О нет, в первый день мы ставим ребенка, и он, покачиваясь, недолго удерживает равновесие, а мы возбужденно повторяем: "Он встал, он встал", сжимаем его в объятиях и целуем. На другой день он встает на секунду и делает один шаг, и мы опять к нему с поцелуями и объятиями. В конце концов, ребенок, которому все это приятно, начинает перебирать ножками все больше и больше, пока не начинает ходить. То же самое происходит, когда мы учим ребенка говорить. Допустим, мы хотим, чтоб ребенок произнес: "Дай мне, пожалуйста, стакан молока". Если мы будем ждать, когда он скажет все предложение, прежде чем мы дадим ему молоко, ребенок умрет от жажды. Поэтому мы начинаем учить его: "Молоко, молоко". И в один прекрасный день он скажет: "Моко". А мы будем прыгать от радости, опять обнимать и целовать его, звонить бабушке и сообщать, что ребенок научился говорить "моко". Это было не "молоко", конечно, но уже близко. Эти примеры хорошо иллюстрируют, что для того, чтобы научить кого-либо стать победителем, самое главное - поймать человека на том, что он делает правильно, зафиксировать на этом свое внимание - вначале это будет приблизительно правильно, и постепенно вы будете вести его к желаемому результату. Что касается победителей, вам не надо слишком часто ловить их на правильном, так как хорошие исполнители сами себя на этом ловят и способны сами себя поддерживать.
- Это и есть причина того, что вы уделяете много внимания новым людям в начале их деятельности или опытным сотрудникам перед новым проектом? - спросил молодой человек.
- Да, - последовал ответ менеджера. - Большинство менеджеров дожидается, пока их люди сделают что-либо в точности правильно, прежде чем похвалят их. В результате многие люди никогда не становятся высокопрофессиональными исполнителями, из-за того, что их менеджеры сконцентрированы на том, чтобы поймать их на чем-то плохом. В нашем примере с голубями, это будет все равно, что поместить голубя в клетку и не только ждать, когда же он нажмет на рычаг, чтобы получить корм, но еще и расположить вокруг коробки электрические рашперы и периодически наказывать, так сказать, для поддержания мотивировки.
- Но ведь непохоже, чтоб это было слишком эффективно, - предположил молодой человек.
- А это и не эффективно, - согласился одноминутный менеджер, - получив наказание, и не зная, как же надо вести себя на самом деле (т. е. нажать на рычаг), голубь забьется в угол и будет там неподвижно стоять. Он поймет, что вокруг враждебное окружение и не стоит рисковать. Подобным же образом зачастую поступают с новыми неопытными сотрудниками. Их принимают на работу, со всеми знакомят и... оставляют наедине с собой. И не только не говорят им, когда они хотя бы приблизительно находятся на правильном пути, а периодически устраивают им "разносы" все для той же мотивировки. Это один из наиболее распространенных стилей руководства. Человека оставляют в одиночестве и ждут от него правильного исполнения, а если такового не следует, его "разносят".
- И что же случается с такими людьми? - спросил молодой человек. - Если вы были в какой-либо организации, а я понял, что вы их посетили достаточно, - сказал менеджер, - вы должны знать, потому что вы их видели. Они делают, как можно меньше. Это то, от чего страдает весь бизнес. Такие люди не производят ни количества, ни качества. И в большей степени это происходит от плохого управления людьми.
Молодой человек отложил свою тетрадь и задумался. Ему становилось понятно, что одноминутный менеджмент является практическим инструментом бизнеса.
- Я вспоминаю, - проговорил молодой человек, - как некоторые из моих друзей обучали собак.
- Ну и как же?
- Они рассказывали мне, что если с собакой случится "авария" на коврике, они тыкали ее носом, хлопали свернутой газетой, а затем выбрасывали в маленькое окошечко на кухне, выходящее на задворки - туда, где собака предположительно должна делать эти дела. Потом они спрашивали, как я думаю, мог подействовать этот метод. И я смеялся, потому что уже знал, что было потом. Собака оправлялась на пол и выпрыгивала в окно. Она так и не могла понять, что ей делать, но хорошо знала, как лучше смыться.
Менеджер взорвался от хохота.
- Замечательный рассказ! - сказал он. - Вот видите, что делает наказание, если применить его к тому, кто не уверен или недостаточно опытен. Если неопытные люди не делают то, чего мы от ним хотим, то надо не наказывать, а вернуться к постановке цели и убедиться, что они понимают, чего от них ждут и что им известны способы достижения.
- А после повторной постановки цели, - поинтересовался молодой человек, - пытаетесь ли вы опять ловить их на том, что они хотя бы приблизительно делают правильно?
- Обязательно, - ответил менеджер. - В самом начале я всегда пытаюсь создать ситуацию, когда можно осуществить одноминутную похвалу.
Затем, глядя молодому человеку прямо в глаза, менеджер проговорил:
- Вы очень способный и восприимчивый ученик. Мне очень приятно делиться с вами секретами уверенного менеджмента.
Оба они улыбались, так как знали, что это - часть одноминутной похвалы.
- Мне больше по вкусу одноминутная похвала, нежели выговор, - признался молодой человек. - Думаю, что теперь мне понятно, почему срабатывают одноминутные цели и одноминутная похвала. Я в них вижу смысл.
- Очень хорошо, - согласился менеджер.
- Но не могу представить, почему срабатывает одноминутный выговор.
- Позвольте мне по этому поводу сказать вам некоторые вещи, - начал менеджер. - Одноминутный выговор эффективен по нескольким причинам.
Прежде всего, - объяснил менеджер, - обратная связь одноминутного выговора является немедленной. Это значит, что как только за сотрудником замечено неправильное поведение или данные системы информации говорят о неблагополучном положении, с этим сотрудником надо встретиться сразу же. Не надо накапливать отрицательные эмоции относительно чьей-либо плохой работы. Очень важно, чтобы обратная связь была немедленной, в этом кроется причина того, почему одноминутный выговор столь эффективен. Чем больше времени проходит между так называемым плохим поведением и выговором, тем меньше он повлияет на будущее поведение. Большинство менеджеров являются "накопителями выговоров". Это значит, что они накапливают наблюдения за чьими-либо промахами, и наступает день, скажем, день отчета или когда чаша уже переполнена, и они выливают всю злость и негодование. Они говорят людям обо всем, что они сделали неправильно за последние несколько недель или месяцев, а то и больше.
Молодой человек глубоко вздохнул:
- Это так.
- А потом, - продолжал менеджер, - начальник и подчиненный обычно заканчивают криком или наоборот молчат, затаив злобу друг против друга. Человек, получающий нагоняй таким способом, не в состоянии понять, что именно он сделал неверно. Это тот самый порядок, о котором я говорил раньше, когда оставляют человека наедине с собой, а потом устраивают ему разгон.
- Да, я хорошо помню, - отвечал молодой человек. - Вот этого-то и хотелось бы избежать.
- Правильно, - согласился менеджер. - Если бы менеджеры вмешивались немедленно, когда что-то неладно, они бы имели дело с одним неверным шагом, а человек, получающий взыскание, не был бы так ошеломлен. Он бы ощущал обратную связь. Проверка исполнения должна стать непрерывным процессом, а не проводиться раз в год.
- Значит, первая причина успеха одноминутного выговора состоит в том, что человек, получающий взыскания, чувствует обратную связь, так как менеджер имеет дело с одним неверным шагом за один раз, все ясно и справедливо, - суммировал молодой человек.
- Да, - подтвердил менеджер. - И, во-вторых, когда я делаю одноминутный выговор, я никогда не нападаю на личные качества человека. И так как человеческое достоинство не затрагивается, человеку не приходится защищаться. Я осуждаю поведение. Таким образом, моя реакция и реакция подчиненного касаются только определенного поведения и не касаются человеческих чувств. Ведь очень часто, делая людям выговор, менеджеры преследуют личность. Цель моего одноминутного выговора устранить ошибки, но при этом сохранить человека.
- И поэтому вторую половину выговора вы превращаете в похвалу, - проговорил молодой человек. - Поведение в данный момент неправильное, но вообще сам человек - толковый работник.
- Да, - вновь подтвердил одноминутный менеджер.
- А почему бы вам ни делать вначале похвалу, а затем выговор? - предложил молодой человек.
- По некоторым причинам это не принесет результата, - настаивал менеджер. - Некоторые люди говорят, что я как менеджер славный, но строгий. Но если быть более точным, я сначала строгий, а потом славный.
- Строгий и славный? - переспросил молодой человек.
- Именно, подчеркнул одноминутный менеджер. Это старая философия, существующая тысячелетия. Одна древнекитайская история очень показательна в этом смысле. Жил-был император и был у него заместитель. И вот однажды позвал он этого премьер-министра к себе и говорит: "Почему бы нам ни поделить между собой обязанности? Ты будешь только наказывать, а я только награждать". Премьер-министр согласился: "Хорошо, - говорит, - я буду всех наказывать, а ты награждать".
- Я уже чувствую, что история мне понравится, - вставил молодой человек.
- Еще как, - понимающе улыбнулся менеджер. - Так вот, этот император очень скоро заметил, что когда он просит кого-то что-то сделать, тот может выполнить, а может и не выполнить. А когда премьер-министр просит, человек подчиняется. Поэтому он снова позвал премьер-министра и сказал: "Давай снова поделим обязанности. Ты уже достаточно наказывал. Теперь давай буду я наказывать, а ты - награждать". Так император и премьер-министр поменялись ролями, И через месяц премьер-министр стал императором. Император был сначала славным человеком, всех награждал и был со всеми добр, а потом вдруг стал наказывать. Люди сказали: "Что случилось с этим старым дураком?" и выгнали его. А когда стали думать, кого поставить взамен, то сказали: "Знаете, кто действительно меняется к лучшему - премьер-министр". И они сделали его главой государства.
- Так было на самом деле? - спросил молодой человек.
- Кто знает? - засмеялся в ответ менеджер. - А если серьезно, - добавил он, - я точно знаю. Если ты сначала строг, а потом оказываешь поддержку, это срабатывает.
- А можно ли применять одноминутный выговор где-нибудь, кроме менеджмента?
- Конечно, можно, - ответил менеджер, - назовем два случая: во-первых, при воспитании детей, во-вторых, при воспитании трудных взрослых.
- Трудные взрослые, это кто? - вновь задал вопрос молодой человек.
- В частности, алкоголики, - пояснил менеджер. - Около тридцати лет назад один священник изобрел методику, которая теперь известна под названием "Критическое вмешательство". Он пришел к такой методике, помогая однажды жене врача. Она лежала в госпитале Минессоты, медленно умирая от цирроза печени. Но она скрывала, что пьет. Когда около ее кровати собралась вся семья, священник попросил каждого члена семьи рассказать, какие явления, характерные для алкоголиков, за ней наблюдали. Это очень важная часть выговора. Делающий выговор человек должен сказать, что он своими глазами видел это поведение, а не основывается на каких-либо слухах. Никогда нельзя делать выговор, основываясь на слухах.
- Интересно, - вставил наш герой.
- Позвольте мне закончить. После того, как семья описала характерные черты, священник попросил всех членов семьи сказать, что они об этом думают. Окружив кровать тесным кольцом, они друг за другом высказывали, во-первых, что наблюдали за ней, во-вторых, что они чувствуют по этому поводу. Они были рассержены, расстроены, обеспокоены. А потом они стали говорить, как они ее любят, гладили ее и с нежностью заверяли, как им хочется, чтоб она жила и наслаждалась жизнью. Вот почему они были так сердиты с ней.
- Выглядит слишком просто, - прокомментировал молодой человек, - особенно для такой серьезной проблемы как пьянство. Неужели это помогло?
- Сработало поразительно, - подтвердил менеджер. - Теперь центры критического вмешательства находятся в нашей стране повсеместно. Конечно, это не так просто, как я здесь изложил. Но три основные заповеди - говорить людям, что они делают неправильно; как вы к этому относитесь; напоминать людям, какие они стоящие и уважаемые - ведут к значительному улучшению в поведении людей.
- Похоже, что в этом нет ничего неправдоподобного, - размышлял молодой человек. - Но вы обещали два примера, - напомнил он.
- Да, да. Так вот, в начале семидесятых семейный психиатр в Калифорнии сделал подобное открытие относительно детей. Он очень много читал о родственных связях - тех духовных привязанностях, которые соединяют людей. Он знал, в чем нуждаются люди. Им нужен контакт с теми, кто о них заботится - чтобы их ценили просто за то, что они есть. Чтобы те, кому они дороги, сдерживали их тогда, когда они ведут себя плохо.
- И как же это происходит на практике?
- Родителей учат, чтобы они положили своему ребенку руку на плечо или просто прикоснулись к нему, или, если ребенок маленький, посадили его на колени. Потом родитель должен сказать ребенку конкретно, в чем тот не прав и что он по этому поводу чувствует, - и обязательно в недвусмысленных выражениях (то же самое, что сделали все члены семьи для больной женщины). Наконец, надо глубоко вздохнуть и несколько секунд помолчать - чтобы ребенок проникся тем, что чувствует родитель. А потом уже родитель говорит, как ребенок ему дорог. Если вы управляете людьми, очень важно помнить, что настоящая ценность человека и его поведение - не одно и то же. По-настоящему ценен тот, кто умеет управлять своими подчиненными. Это справедливо для каждого из нас, менеджеры ли мы или подчиненные. Зная это, - менеджер повернулся, чтобы показать одну из своих самых любимых табличек, - вы будете знать верный путь, ведущий к успешному выговору.
- Если вы поймете, что надо управлять человеком, а не просто последним его поведением, - заключил менеджер, - у вас все получится.
- Похоже, что за таким выговором стоят большая забота и уважение к человеку, - проговорил молодой человек.
- Очень рад, что вы это заметили. Одноминутный выговор будет успешным, когда вы действительно заботитесь о благополучии человека, которому выговариваете.
- Я припоминаю, - вновь заговорил молодой человек, - это мистер Леви говорил мне, что вы похлопываете по плечу или пожимаете руку, или каким-то другим способом вступаете в контакт во время похвалы. Когда родители ругают ребятишек, им тоже рекомендуется прикасаться к ним. Является ли прикосновение важным моментом одноминутной похвалы или выговора?
- И да, и нет, - заулыбался менеджер. - Да, если вы хорошо знакомы с человеком и если вы по-настоящему заинтересованы помочь ему добиться успеха в работе. И нет, если у вас или у подчиненного есть на этот счет какие-то сомнения. Прикосновение - это большое откровение, - подчеркнул менеджер. - Прикосновение вызывает у людей большие чувства, и это надо уважать. Вам, например, понравилось, если бы некто с сомнительными намерениями трогал вас во время похвалы или выговора?
- Нет, - решительно ответил молодой человек, - ни в коем случае.
- В этом-то и дело, - объяснил менеджер. - Когда вы прикасаетесь к человеку, он прекрасно чувствует, в самом ли деле вы заботитесь о нем или просто пытаетесь найти новый способ им манипулировать. Есть очень простое правило на этот счет. При прикосновении нельзя ничего брать. Прикасайтесь только тогда, когда вы что-то даете - поддержку, подбадривание, воодушевление, что угодно.
- Значит, вы будете воздерживаться от такого контакта с кем-либо, - говорил молодой человек, - пока вы его хорошо не узнаете и пока он не будет знать, что вы заинтересованы в его успехе. Это понятно. Но, - продолжал наш герой с колебанием, - в то время, как одноминутная похвала выглядит так просто, не является ли она на самом деле сильнодействующим способом заставить людей делать то, что вы хотите? Не манипуляция ли это?
- Вы правы относительно того, что одноминутный менеджмент - это сильнодействующий способ добиться от людей того, что надо, - подтвердил менеджер. - Однако, манипуляция - это заставлять людей делать либо то, что они не сознают, либо с чем они не согласны. Вот почему так важно прямо дать понять каждому, что вы делаете и почему. Ведь все здесь так же, как и в жизни вообще. Если вы честны по отношению к людям, вы добьетесь успеха. С другой стороны, как вы вероятно знаете по собственному опыту, нечестность в конце концов ведет к неудачам.
- Да, теперь мне понятно, откуда берется сила вашего менеджмента, - вы заботитесь о людях.
- Думаю, что да, - просто ответил менеджер.
Молодой человек вспомнил, каким резким ему показался менеджер во время первого визита. Менеджер как будто прочел его мысли.
- Иногда, - сказал он, - необходимо быть жестким. И я бываю таким. Я очень резок к плохому исполнению, но только исполнению. Я никогда не резок по отношению к личности.
Молодому человеку нравился одноминутный менеджер. Теперь он знал, почему люди с удовольствием с ним работают.
- Может вас заинтересует, - проговорил он, кивая на свою тетрадь. - Я изобрел табличку, которая напоминала бы мне, как цели, похвала и выговор влияют на поведение людей.
С целей начинается поведение. Похвала и выговор поддерживают поведение
- Здорово! - воскликнул менеджер.
- В самом деле? - переспросил наш герой, желая услышать комплимент еще раз.
- Молодой человек, - медленно и с ударением начал менеджер. - Я не хочу играть роль магнитофона. У меня нет времени повторяться.
Желая еще раз получить похвалу, молодой человек вновь получил выговор, которого хотел избежать. Смышленый ученик тогда сделал комически серьезное лицо и вновь переспросил:
- Что, что?
С минуту менеджер и гость смотрели друг на друга, а потом оба разразились хохотом.
- Вы мне нравитесь, - сказал менеджер. - Как бы вы отнеслись к тому, чтобы здесь работать?
- Вы имеете в виду работать у вас? - с энтузиазмом отозвался молодой человек.
- Нет, я имею в виду работать на себя, как другие сотрудники нашего управления. Никто ни на кого не работает. Я помогаю людям работать лучше и приносить пользу организации.
Это было то, что так долго искал наш герой.
- С удовольствием, - сказал он.
Он так и сделал, но ненадолго. Время, потраченное на него менеджером, оплатилось сполна. Потому в итоге случилось неизбежное.
Он стал уверенным в себе менеджером.